Welche Skills TOP Kandidaten in Zukunft haben sollten und welche Rolle der CEO einnehmen wird erfahren Sie bei Headgate

 

In Gesprächen mit Aufsichtsräten, Beiräten und Geschäftsführern diskutieren wir immer häufiger die Frage, welche zentralen Skills von Nöten sind, um in der Zeit des digitalen Wandels erfolgreich sein zu können. Heutige CEOs sollen sich um Shareholder Value und Stakeholder Management kümmern, neue Geschäftsmodelle und Positionierungen erarbeiten, die Finanzen im Blick haben und bezüglich neuer Technologien up-to-date sein.

Entgegen der weitläufigen Meinung steht das Thema Human Resources in der Wahrnehmung unserer Kunden auf einer Dringlichkeitsstufe mit der intelligenten Nutzung neuer Technologien. Neben dem Dauerbrenner Diversity kommen mit der Digitalisierung neue Parameter hinzu, die bestehende Bewertungsschemata kräftig durcheinander wirbeln. Sowohl hoch spezielle Fachkenntnisse, als auch andere Persönlichkeitseigenschaften sind notwendig, um sich in der neuen Arbeitswelt einen Namen zu machen. Von agilen Methoden wie SCRUM, hoher Interdisziplinarität, User Experiences, Business Analytics oder Design Thinking ist häufig die Rede. Um nur einige wenige Beispiele aus unserem aktuellen Arbeitsalltag zu nennen. Dies wirft in vielen Gesprächen unmittelbar die Frage auf, ob dies nur Strohfeuer sind oder CEOs nicht noch viel stärker über die Qualifikationen der eigenen Führungsmannschaft nachdenken müssen. Eines steht jedoch fest: die Themen prasseln in immer höherer Geschwindigkeit auf uns ein. Deshalb dürfen oder besser gesagt müssen wir uns kurzfristig damit auseinandersetzen; ob wir wollen oder nicht.

 

Nicht die Fachkompetenz entscheidet über den Unternehmenserfolg, sondern die persönliche Einstellung

Durch die hohe Spezialisierung in den Einzelbereichen wird klar, dass es die eierlegende Wollmilchsau immer seltener geben wird, da die gesamte Komplexität bereits in Teilbereichen kaum noch zu überblicken ist. Für die Personalsuche und -auswahl bedeutet dies, dass sich Unternehmen auf die Suche nach Menschen machen sollten, die durch die Firmenvision inspiriert werden und in der Lage sind, sich auf kurzfristige Strategieänderungen und neue Themenstellungen einzulassen.

Eine Analyse unserer besetzten Mandate der letzten fünf Jahre ergab, dass sich nicht die Kandidaten am besten entwickelt haben, die zum Zeitpunkt der Einstellung das fachliche Kompetenzprofil am besten erfüllten, sondern diejenigen, die sich kurzfristig auf Veränderungen einstellen konnten und dann mit hohem Nachdruck sowie Konsequenz an die Umsetzung der notwendigen Themenstellungen gegangen sind.

Die in Start-ups häufig kolportierte Parole „try often – fail fast“ ist bereits in unserem Alltag integriert. Dies bedeutet, dass eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit, die schnelle Ergebnisprüfung und eine konsequente Richtungsänderung bei fehlender Effektivität notwendig und längst nicht mehr optional sind. Auch wenn wir seit vielen Jahren über die selbst lernende Organisation diskutieren, so ist dieses Thema aktueller denn je. Eine schlagkräftige Aufbauorganisation benötigt Menschen, die, einmal ausgerichtet nach dem Fixstern, sich eigenständig ihren Weg zum Ziel suchen; auch wenn er mäandernd und keineswegs geradlinig verläuft. Neben der Sinnstiftung gehören jedoch auch ein hohes Maß an Gestaltungsfreiheit, die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes, Entwicklungsperspektiven sowie ein hoher Grad an Abwechslung dazu, um Schlüsselmitarbeiter zu gewinnen sowie langfristig zu halten.

 

Was man von Start-Ups lernen kann: Moderne Strukturen mit einem hohen Maß an Disziplin

In den Diskussionen mit führenden Unternehmen in Deutschland wird jedoch eines unmittelbar klar: Die Start-up Mentalität in Deutschland ist wichtig, wird aber in den Medien häufig romantisiert. Gelockerte Hierarchien, ein legerer Kleidungsstil in Form eines Krawattenverzichts und die Arbeit aus dem Home-Office bedeuten in keinster Weise, dass auf ein hohes Maß an Disziplin verzichten werden kann.

Für die Führungskräfte bedeutet dies, dass der Trend vom patriarchalen Entscheider hin zu einem delegierenden und koordinierenden Teamplayer geht, jedoch ohne dabei die Effektivität und Effizienz der Mannschaft aus dem Auge zu verlieren. Auch in einer digitalen Welt sind die Klarheit des Ziels, die Motivation zur Umsetzung und ein eindeutiges Rollenverständnis aller Beteiligten notwendig, um tatsächlich ein gutes Ergebnis zu erzielen.

 

Darauf basierend empfehlen wir Kandidaten und Unternehmen gleichermaßen:

  1. Suchen Sie sich einen Partner, der Ihre Vision teilt, so dass Sie auch bei Strategieänderungen (Prozesse, Methoden oder Kunden) weiterhin den kleinsten gemeinsamen Nenner besitzen.
  2. Die Kandidatenauswahl sollte – und dies gilt natürlich für interne Besetzungen wie auch externe Kandidaten – vordergründig auf Basis von Persönlichkeitseigenschaften beruhen.
  3. Kandidaten können also profitieren, indem Sie an Ihrer Persönlichkeit und dem Umgang mit neuen Themen konsequent arbeiten. Hartnäckigkeit, Durchsetzungsstärke, Anpassungsbereitschaft und der offene Umgang mit andersartigen Meinungen sind aktueller denn je.
  4. Für größere Organisationen empfehlen wir eine möglichst umfassende Diversity. Damit ist jedoch nicht nur die Durchmischung von Männern und Frauen gemeint, sondern auch eine Verjüngung der Führungsgremien – sowohl auf Aufsichtsrats-, wie auch auf Geschäftsleitungs- und Vorstandsebene.
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